Le rôle de manager n’a jamais été aussi exigeant. Selon une étude Gartner publiée fin 2024, près de 75 % des responsables RH estiment que leurs managers sont submergés par l’élargissement de leurs responsabilités. Entre la généralisation du travail hybride, la cohabitation de quatre générations dans une même équipe et l’irruption de l’IA dans tous les métiers, les repères classiques du management volent en éclats. Les compétences qui faisaient un bon chef d’équipe en 2018 ne suffisent plus en 2026. Tour d’horizon des savoir-faire qui font désormais la différence.
Du manager sachant au manager facilitateur
Le modèle hiérarchique vertical, où le manager était d’abord celui qui en savait le plus sur le métier, vit ses derniers jours. Dans les directions financières comme dans les équipes commerciales, les collaborateurs accèdent en quelques secondes à des bases de connaissances, des analyses concurrentielles ou des outils d’IA générative qui les rendent autonomes sur des tâches autrefois réservées au cadre expérimenté.
Ce qu’on attend du manager moderne, c’est autre chose. Poser le bon cadre, arbitrer entre des priorités contradictoires, faire grandir ses collaborateurs, donner du sens. Une étude Deloitte de 2024 montre que les organisations qui forment leurs managers à des compétences de coaching obtiennent des taux d’engagement collaborateur jusqu’à 30 % supérieurs à la moyenne. Le manager-coach n’est plus une mode, c’est un standard de performance.
Piloter une équipe hybride sans s’épuiser
Le travail hybride s’est installé durablement dans la majorité des entreprises tertiaires. Cette nouvelle norme apporte une flexibilité plébiscitée par les collaborateurs, mais elle complique sérieusement la tâche du manager. Comment maintenir la cohésion d’une équipe dont les membres se croisent peu ? Comment évaluer la performance sans tomber dans le micro-management ? Comment détecter un signal faible (démotivation, surcharge, isolement) à travers un écran ?
Trois compétences se révèlent décisives pour piloter une équipe distribuée :
- La communication asynchrone structurée. Savoir rédiger un brief écrit clair, documenter les décisions, distinguer ce qui relève de l’urgence synchrone de ce qui peut attendre.
- L’animation par objectifs et résultats. Plutôt que de surveiller les heures de présence, fixer des livrables clairs et faire confiance à l’autonomie.
- L’attention portée au collectif. Provoquer délibérément des moments de cohésion, en présentiel quand c’est possible, à distance avec des rituels d’équipe pensés pour cela.
L’erreur la plus fréquente consiste à appliquer en télétravail les recettes du présentiel. Cela ne fonctionne pas et finit souvent par épuiser tout le monde, le manager le premier.
Le manager face à l’IA : repositionner sa valeur
L’IA générative ne remplace pas les managers, mais elle redéfinit ce qui constitue leur valeur ajoutée. Synthèses de réunions, premières versions de comptes rendus, analyse de feedbacks collaborateurs, préparation d’évaluations annuelles : autant de tâches désormais assistées par les outils comme Copilot, ChatGPT ou Claude. Le temps libéré est conséquent, mais il ne sera utile que si le manager sait l’investir dans ce qui compte vraiment.
La compétence à développer ici n’est pas technique, elle est stratégique. Identifier les bons cas d’usage. Comprendre ce que l’IA fait bien et ce qu’elle fait mal. Garder l’esprit critique sur des sorties parfois trompeuses. Et surtout, accompagner ses collaborateurs dans cette transition : un manager qui ne maîtrise pas ces outils peinera à crédibiliser ses arbitrages auprès d’une équipe qui, elle, les utilise déjà au quotidien.
Pourquoi la formation continue n’est plus une option
Pendant longtemps, devenir manager se faisait par l’expérience. On promouvait le meilleur expert technique et on espérait qu’il s’en sortirait. Cette approche montre aujourd’hui ses limites. La complexité des compétences attendues (humaines, organisationnelles, technologiques) impose une professionnalisation structurée du rôle.
Concrètement, cela passe par des parcours de formation reconnus, calibrés pour des professionnels déjà en poste. En Suisse romande, des organismes comme On Future proposent des Brevets Fédéraux et des certifications ASFC en management, leadership et conduite d’équipe, conçus pour des managers qui ne peuvent pas se permettre de mettre leur activité entre parenthèses. Plus de 10 000 professionnels y ont déjà été formés. Le modèle modulaire (cours du soir, formats hybrides, certificats progressifs) répond précisément aux contraintes des cadres en activité.
Les entreprises qui investissent dans la professionnalisation de leurs managers le constatent assez vite : meilleure rétention des talents, équipes plus engagées, capacité à absorber le changement. À l’inverse, négliger cette montée en compétences revient à confier des situations de plus en plus complexes à des cadres qu’on n’a jamais réellement préparés.
L’investissement le plus rentable de 2026
Manager une équipe en 2026 ne ressemble plus à manager une équipe il y a cinq ans. Les compétences techniques, relationnelles et numériques attendues ont changé de nature, pas seulement de niveau. Les organisations qui réussiront cette transition sont celles qui auront cessé de considérer la formation des managers comme un coût, pour la traiter comme un actif stratégique. Trois priorités à programmer dès le premier semestre 2026 : auditer les besoins réels de vos cadres, choisir des formations certifiantes plutôt que des modules épars, et inscrire la montée en compétences dans la durée. C’est dans la continuité que se construit l’efficacité managériale.
